Schul-Wissen
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Beratung

Es gilt, Widersprüche sichtbar zu machen, um sie so für eine Bearbeitung öffnen zu können. Durch gezielte Fragen sollen neue Perspektiven auf Seiten der zu beratenden Schule geschaffen werden. Folgende Ansätze teilw. in Anlehnung an König & Volmer (2008, 51 f) und Simon (2014, 24):

  • Psychisches System
    • Veränderungen in Bezug auf die Person: Bspw. Versetzung einer Person in eine andere Fachgruppe/anderen Fachbereich/Stufe.
    • Veränderung der subjektiven Deutungen einzelner Personen: eine Person lernt, eine Situation anders zu deuten.
    • Veränderung von stabilen Verhaltensmustern (Regelkreisen): Personen verhalten sich „anders“ und durchbrechen somit bestehende Regeln. Bspw. lobt der Schulleiter mehr, wodurch der Regelkreis „keine Anerkennung“ durchbrochen wird.
  • Soziales System
    • Veränderung von sozialen Regeln: Die Veränderung expliziter (bspw. von Ablaufstrukturen, Aufgabenbeschreibungen) oder impliziter (bspw. Auflösung der Regel „Immer freundlich sein!“ hin zu „Meinung vertreten!“) Regeln.
    • Veränderung in Bezug auf die Systemumwelt: Veränderung der materiellen Systemumwelt (bspw. neue Ausstattung, neues Büro) oder Veränderung der Systemgrenze (bspw. Zusammenlegung von zwei Arbeitsgruppen).
    • Veränderung von Entwicklungsrichtung / Entwicklungsgeschwindigkeit: bspw. Veränderung von Aufgabenverteilungen oder die Umstrukturierung einer Abteilung. Auch die Nichtveränderung für einen bestimmten Zeitraum, um ein System zur Ruhe kommen zu lassen.

Es gilt, alte Muster von tradiertem Verhalten oder tradierte Standards der Organisation zu bearbeiten, um zu einer veränderten Zukunft zu gelangen. Auch wenn Sie nach einigen Beratungen hinreichende Erfahrung haben: Fragen Sie, statt Vorschläge zu machen!

Beratung

Aus der privaten Beratung kennen wir Fragen wie: „Was würdest Du an meiner Stelle machen?“ oder „Was mache ich jetzt?“, die wir auch schnell mit der eignen Sicht auf die Fragestellung beantworten. Im professionellen Kontext bedarf diese Frage einer näheren Betrachtung.

Lehrpersonen erleben Beratungsgespräche in der Ausbildung, besonders im Referendariat, das oft geprägt ist von einer klaren hierarchischen Struktur, die nicht zuletzt durch den Bewertungsdruck erzeugt wird. Da die berufliche Existenz mit diesem Erfolgsdruck zusammenhängt, erleben viele Berufseinsteiger diese Phase als belastend, in Einzelfällen gar als traumatisierend.

Der Literatur  und Beobachtungen im täglichen Miteinander des schulischen Alltags folgend, liegt hier der Grund für den Wunsch von „Privatheit“ im Unterricht: „Mein Unterricht ist Privatsache – Tür zu“. Selbst das Thema „freiwillige, kollegiale Unterrichtshospitationen“ führt in manchem Kollegium zu Aussagen wie: „Finde ich richtig gut. Macht das ruhig! Ich mache dann irgendwann auch mal mit…“.

Feedback zum eigenen Unterricht deckt bewusste und unbewusste Schwächen auf und für viele ist negatives Feedback zunächst unangenehm. Um aber Lernprozesse und damit eine persönliche Entwicklung der Lehrpersonen in Gang zu bringen, ist das eine denkbar schlechte Voraussetzung.

Mitglieder von Schulleitungen sind zudem durch die Beraterrolle geprägt: sie übernehmen normalerweise die Führung und anschließend Beurteilung von anderen und sind selten Klienten eines Beratungsprozesses.

Kommunikationspsychologische Anregungen für Beratungsprozesse

Die folgenden Stichpunkte geben Anregungen für die Beratung, wobei die Liste keinen Anspruch auf Vollständigkeit erhebt:

  • Halten Sie die Stimmung seriös und fachlich, indem Sie auf der Inhaltsebene kommunizieren und sich inhaltlich klar ausdrücken. Die Rahmenbedingungen sollten freundlich gestaltet werden, sofern das möglich bzw. für die Beratung zu beeinflussen ist.
  • Klären Sie deutlich die eigene Rolle in dem Beratungsprozess und grenzen Sie diese deutlich von den Rollen der anderen Beteiligten ab. 
  • Hören Sie zu und finden Sie heraus, worum es Ihren Klienten geht. Servieren Sie kein Menü, das nicht bestellt wurde!
    • Selbstversuch: Fragen Sie irgendeinen Kollegen um Rat und beobachten Sie, was passiert. Doppler & Lauterburg (2008, 105) beschreiben, dass niemand seine Ausgangssituation näher beleuchten wird, sondern ein Stichwort aufgreifen wird und Ihnen dann eloquent erzählen wird, wie gut er das Problem, das Sie noch gar nicht richtig schildern konnten, kennt und Ihnen aufgrund seiner Erfahrung eine Lösung für Ihr Problem serviert.
  • Vermeiden Sie (offene und versteckte) Appelle! Schlagen Sie vor und laden Sie ein! Statt „Ich würde das so machen…“ oder „Möchten Sie ausprobieren, es so zu machen…?!“ nur Alternativen anbieten. Die Auswahlentscheidung verbleibt bei dem Klienten.
  • Möglichst symmetrische, kooperative Struktur mit Rückmeldungen auf Augenhöhe, bei der die Beziehung beidseitig nicht in Frage gestellt wird. Mit Augenhöhe ist hier weder eine Abweichung nach oben („Schon wieder so Klienten, die keine Ahnung haben!“) noch nach unten („Diese Runde aus A15/A16 ist mir überlegen!“) gemeint.
  • Planen Sie zu erwartende Widerstände und Krisen. Ziel ist es nicht, eine Störungsfreiheit zu sichern; die Beratung sollte jedoch die eigenen Zielvorstellungen auch bei einer eintretenden Dynamik nicht aus dem Auge verlieren. Es handelt sich nicht um ein Harmoniegespräch, das sich gut anfühlen muss (aber durchaus kann!), und es soll keine „Fried-Höflichkeit“ im Mittelpunkt stehen, sondern Klarheit in Bezug auf die Sache. Probleme sollten gemeinsam mit den Beteiligten angesprochen und gemeinsam erörtert werden. So gilt es auch, Interpretationsflächen bei Unklarheiten sofort zu klären, um keinen Platz für spätere Phantasien entstehen zu lassen.
  • Ich-Botschaften; eigene Wahrnehmungen auch als solche ausdrücken (objektive Rückmeldungen gibt es nicht) – „Ich teile Dir meine persönliche Wahrnehmung als möglichst wertfreie Beobachtung mit.“
    • „Ich habe beobachtet / wahrgenommen / …“;
    • „Mir ist aufgefallen…“; „Ich hatte das Gefühl…“
    • „Ich habe diese Situation so erlebt…“
    • „…die Lage so eingeschätzt…“; „Ich habe den Eindruck…“; „… habe ich … empfunden.“
    • „Ich hatte eine andere Wahrnehmung.“
    • „Ich verstehe aber noch nicht, worin die Bedeutung … liegt.“ (Verständnis ist dabei nicht gleich Einverständnis!)
  • Verwenden Sie eine Sprache ohne negative Assoziationen: bieten Sie Klienten „nebenbei“ andere Begriffe an, die weniger bedrohlich/negativ besetzt sind. 
    Beispielaussage einer Klientin: „Ich leide…“ Antwort der Beratung: „Sie machen sich Sorgen…“.
  • Schweigen : sprechen Sie nie für Ihre Klienten. Im Zweifelsfall bleiben Sie ruhig und lassen Sie Zeit und Raum zum Innehalten und Nachdenken. Beispiel: Klient: „Ich weiß nicht“ – Lassen Sie einige Sekunden Zeit, ohne etwas zu sagen und auch ohne Ihre vorherige Frage zu wiederholen. Üben Sie sich dazu in Selbstdisziplin.
  • Beobachtung und Beschreibung von Tatsachen mit Bezug auf konkrete Kriterien: nachvollziehbare, datengestützte Untermauerung von Aussagen. Welchen Details wird welche Wichtigkeit zugemessen? Rückmeldungen nur auf der Grundlage von beobachtetem Verhalten geben und dabei keine Gefühle („Seien Sie nicht so ängstlich!“) oder die Person als Ganzes ansprechen.
  • Keine „Ja, aber“-Kommunikation. „Ja, aber …“ ist ein deutlicher Warnhinweis, dass der Berater Impulse setzen möchte, die der Klient für sich nicht annehmen kann. Diese Kommunikation ist ein deutlicher Warnhinweis für das Verlassen der systemischen Beratung.
    Statt „Ja, aber…“ könnten Sie sagen: „Gut. Ich möchte einen weiteren Aspekt ansprechen, den sehen wir uns gleich in einem anderen Zusammenhang an.“ oder „Ich möchte gerne mit Ihnen über … sprechen.“
  • Keine emotionalen Zustände thematisieren („Warum sind Sie so traurig?“). Stattdessen wahrgenommene emotionale Zustände in Kontexte oder Handlungen einbetten – z.B.: „Was würden Sie an sich noch beobachten können, das Ihnen zeigt, dass es Ihnen besser geht?“ oder „Ich sehe das bewegt Sie. Was sind die möglichen Gründe dafür?“. So können Sie Ihr Gegenüber aus der abhängigen Position wieder auf Augenhöhe bringen.
  • Lassen Sie sich Floskeln oder unklare Antworten erklären: häufig liefern Klienten Begriffe/Schlagworte, die „irgendwie passen“. Beim konkreten Nachfragen bspw. nach beobachtbaren Verhalten oder Tatsachen, merken die Klienten schnell, dass eine Konkretisierung nicht möglich ist und können an diesen „Lücken“ arbeiten.
  • Stellen Sie keine „Warum?“-Fragen, da diese den Klienten zu einer Begründung (eines Verhaltens) zwingen und einen Rechtsfertigungsdruck erzeugen. Eine Alternative ist die „Was?“-Frage („Was wäre für Sie zielführend?“).
  • Achten Sie im Beratungsprozess auf „falsche Fragen“: antwortet ein Klient auf eine Frage, die der Berater nicht gestellt hat, macht der Klient dadurch darauf aufmerksam, welche Frage gestellt werden sollte.
  • Greifen Sie konkret beobachtbare Körpersprache auf und fragen Sie danach: „Sie gucken fragend?“ / „Sie sind sehr ruhig?“ / „Ich habe wahrgenommen, dass Sie sich mit verschränkten Armen mit Ihrem Stuhl nach hinten geschoben haben. Gibt es für Sie Störungen?“
  • Keine Koalitionen bilden und die eigene Neutralität zu jeder Zeit wahren. Auch in schwierigen Situationen Koalitionsangebote wahrnehmen und ihnen widerstehen.
  • Beachten Sie die Spielregeln des Systems, um die Geheimnisse der Schule zu lüften und anzusprechen. Übernehmen Sie keine Tabus des Kollegiums und machen Sie geltende Muster/Regeln transparent, wenn dies für den Beratungsprozess sinnvoll erscheint.